글로벌 소프트웨어 회사의 필요조건과 특징

저서 "글로벌 소프트웨어를 말하다"의 27장



글로벌 소프트웨어 회사가 가져야 하는 조건은 무엇일까? 많은 필요조건을 늘어놓을 수 있다. 하지만 충분조건은 아니다. 성공할 모든 필요조건을 명시할 수 있다면 좋겠지만 회사의 성공여부를 가장 잘 예측하는 벤처투자가들도 확률이 10% 밖에 안된다. 하지만 그들은 안될 것 같은 회사들은 금방 가려낼 수 있다. 필요조건 중의 하나만 모자라면 투자하지 않는다. 투자를 할 이유를 찾는 것은 어렵지만 투자를 하지 않아야 할 이유를 찾는 것은 쉽다. 필자가 보는 관점은 영업, 재무, 기획역량이나 CEO의 비전 같은 것이 아니고 소프트웨어 회사의 심장인 개발역량의 관점에서만 본다. 개발 역량이 없으면 나머지가 다 있더라도 성공할 수 없다. 마찬가지 논리로 여기있는 개발역량 조건을 다 만족시킨다고 해서 충분조건은 아니기 떄문에 글로벌 개발역량을 보장하는 것은 아니다. 하지만 필자가 생각할 때 여기 있는 것 정도면 역량이 매우 높은 회사인 것은 분명하고 충분조건에 매우 가깝다고 볼 수 있다.



이 중의 일부분은 국내 회사중 단기간에 팔고 버리는 생명주기가 짧은 제품과 항상 최신 버전 하나만 유지해도 되는 포털서비스 같은 회사에서는 해당되지 않을 수도 있으나 특수한 경우일 뿐이고 제품 생명주기가 길고 여러 버전을 유지해야 하는 경우가 일반적인 경우라고 할 수 있다. 여기서는 글로벌 회사가 될 수 없는 조건들을 늘어 놓는 방식으로 적는다. 이 중에 하나라도 해당되면 글로벌 회사의 역량은 없다고 보면 된다.

• 개발자가 재택 근무를 할 수 없다.

재택근무를 할 수 있다는 것은 많은 것이 준비되어 있다는 것을 의미한다. 개발자들이 재택근무를 한다고 시뮬레이션을 해보면 안되는 많은 이유를 발견할 수 있을 것이다. 그 안되는 것을 다 해결해야만 한다. 재택근무가 가능한 상태에서 회사가 어떤 근무정책을 선택하는 가는 아예 재택근무를 할 수 없는 상황과는 다르다.

• * 개발자들을 계속 회의 한다고 불러 댄다

개발중인 개발자 들과 많은 얘기를 해야 한다는 것은 계획이 없다는 것을 뜻한다. 계획이 없으니 개발자들에게 심심하면 물어보아야 한다. 간식과 같이 궁금하면 불러댄다. 관리자나 기획팀이 주요 원인이다. 위의 재택근무를 할 수 없는 이유 중의 하나이기도 하다. 열정적인 회의가 열심히 일하는 모습으로 관리자가 착각할 지 모르나 이는 분석단계와 같이 많은 협업이 필요한 개발의 초기에만 나타나야 하는 모습이다.

•  * 멘토가 시간을 많이 소비해서 가르쳐주지 않고는 신입사원이 일을 시작할 수 없다

사수가 가르쳐 주어야 일을 시작할 수 있다면 진퇴양난이다. 바쁜 사수가 시간을 낼 수도 없고 그렇다고 신입사원들을 놀게 내버려둘 수도 없다. 이 역시 모든 문제를 한 눈에 보여주는 확실한 증거이다. 글로벌 회사에서 이런 소리 하는 경우는 본 적이 없다.

• * 제품 릴리스를 일 년에 세 번 이상 한다.

제품 릴리스를 자주 한다는 것을 고객서비스를 잘 한다고 착각하지 말아라. 일 년에 세 번의 릴리스면 필자의 경험으로 유지보수하느라 허덕대는 수준이다. 이 정도면 독약을 먹고 있는 것이다. 잦은 제품 릴리스는 상상도 할 수 없는 많은 문제를 가져온다. 초기에 조금이라도 많이 팔아야 생존해야 하는 회사가 빠져드는 달콤한 유혹이다. 장기적으로 살아남기 위해서는 고객에게 욕을 먹더라도 자주 릴리스를 하지 말아라. 그래서 회사가 망한다면 일찍 망하고 다른 일을 찾는 것이 현명하다.

• * 백발이 성성한 개발자가 한 명도 없다.

SW 관련 외국 컨퍼런스를 가보면, 나이 지긋한 백발의 엔지니어를 만나는 것이 어렵지 않다. 지식은 경험을 통해 시간이 흐르면서 지혜와 통찰력으로 변화되어 간다. 이런 전문가가 없이 젊은 개발자들만을 데리고 일을 하겠다는 것은 젊은 군졸들이 전쟁을 하는 것과 같다. 전투는 하겠지만 전쟁에서 승리하기는 힘들다.

•  * 지금 없어지면 제품 유지보수에 큰일 나는 개발자가 있다.

회사를 판단하는 방법 중의 하나가 '누가 중요한 개발자인가' 이다. 담당자가 퇴사해서 문제가 생겼습니다 라고 말하는 회사는 미래가 불안한 회사이다. 그런 개발자가 한두 명이 아닐 테니 지뢰 속에서 살고 있는 것이다. 우리 회사는 개발자가 나가도 유지보수에는 아무 문제 없습니다 라고 안심할 수 있어야 제대로 된 회사이다. 단 직원이 나가면 미래의 역량은 감소한다.

•  * 시장에 나온 새로운 개발 도구는 다 가지고 있다.

돈 많은 대기업에서 주로 벌어지는 현상인데 도구 공부는 재미는 있지만 실력향상과는 관계가 없다. 골프채 많이 가지고 있는 사람이 골프 잘 치지 못한다. 소위 장비병은 아마추어들에게만 나타나는 병이다. 설령 도구의 차이가 있더라도 편하고 싼 평범한 도구를 잘 사용하는 것이 좋다. 회사 출퇴근 하는데 벤츠가 필요한 것이 아니고 그냥 조그만 자동차 하나 있으면 된다. 나머지는 실용성과는 관계없는 개발에 방해가 되는 과시용이다.

• * 코드를 많이 복사해서 사용한다.

스포츠로 말하면 가장 기본인 달리기 체력이 없는 것이다. 필자가 10년 전에 출간한 책에서도 복사하지 말라고 샘플코드를 적어 놓은 적이 있는데 국내 개발자들은 아직도 변한 것이 없다. 10년 동안 변화가 없는 것을 보면 앞으로도 희망이 보이지 않는다. 코드 복사하는 이유는 빨리 개발해야 한다는 이유에서이다. 복사하고 난 다음 뒤치다꺼리는 생각하지도 못하는 근시안이다. 이 문제가 얼마나 심각한 것인지는 회사가 커지면 안다. 그 때까지는 뭐 큰일이라고 그러냐고 무시하다가 막상 당하게 되면 지금 치루는 비용의 10배, 100배의 비용을 치루게 될 것이다.

• * 코딩하면서 예외 처리를 하지 않는다.

위의 코드 복사 문제와 비슷하지만 복사보다는 미래의 예상 피해도는 작다. 하지만 꼭 지켜야 하는 기초 체력중의 하나이다.

• * 코딩을 각자 다 자기 스타일로 한다.

코딩 스타일의 표준화는 로마에 가면 로마법을 따라야 하는 현지법이다. 내 법이 옳다고 현지 법을 지키지 않는 다는 것은 관리가 안되는 오합지졸이며 불량배이다. 가독성이 생길 수가 없다. 빈 칸도 나중에는 못 고치는 게 잘 되는 회사에서 미래에 벌어지는 현상임을 깨닫는다면 표준화된 코딩의 중요성을 추측할 수 있다.

•  * 어떤 개발자가 마지막 1 주일에 소스코드를 왜 몇 줄을 고쳤는지 모른다

소스코드관리시스템과 이슈관리시스템을 사용해야 하는 기본적인 목적이다. 열심히 일한다고 생각하는 개발자들이 의외로 엉터리인 경우가 많다. 누가 무엇을 왜 하는 지를 서로 아는 것이 투명성이다. 이 투명성이 없는 회사는 일정관리나 리스크관리를 할 수 없다. 그냥 서로 믿고 가다가 봉변 당하기 쉽다.

• * 착한 개발자가 피해를 입는다

깨끗한 물과 더러운 물이 섞이면 깨끗한 물이 피해를 입는다. 한 편이 약속한 대로 하지 않을 경우에 지저분한 쪽보다는 깨끗한 쪽에서 수정하는 게 더 쉽기 때문에 제대로 개발한 사람에게 일이 더 많아진다. 일이 훨씬 많더라도 지저분한 쪽을 고치게 해야 한다. 아니면 그나마 남아있던 깨끗한 쪽도 다 사라질 것이다.

•  * 보고하느라 시간을 많이 보낸다.

'이게 뭐예요?' 라고 물어 보면 '이슈관리시스템에 가서 보세요' 라고 말할 수 있다면 회사가 잘 돌아간다는 증거이다. 보고는 보고자의 주관적인 관점을 접하게 된다. 또 보고의 문제는 보고자료를 예쁘게 만드느라 시간을 낭비한다. 아마도 개발자가 파워포인트를 가장 많이 사용하는 나라가 한국일 것이다. 개발자들이 파워포인트를 만들 일이 없어야 한다. 보고라는 것은 정보가 공유가 되지 않았기 때문에 요구하는 것이다. 유비가 제갈량에게 보고하라고 하지 않는다. 항상 무슨 일을 하는지 알고 있기 때문이다. 보고해서 알게 된다면 사후 약방문이다. 국내회사에서 이슈관리시스템만 잘 사용해도 보고의 90%는 없어진다. 그리고 객관적인 정보를 여러 관점에서 항상 볼 수 있다.

•  * 개발자가 휴가를 2주 갔다 올 시간이 없다.

'놀 수 없는 사람은 해고시킨다' 라는 말이 있다. 어떤 사람이 중요한 것과 대체 가능한 것과는 다르다. 대체가능하면서 중요한 개발자가 가장 중요한 개발자이다. 대체가능하지 않고 중요한 사람은 회사에 엄청난 위험성을 주는 사람이다. 유비나 제갈량 같이 CEO나 CTO 수준에서는 대체가 불가능하지만 개발자 수준에서는 그렇게 되면 안된다.

• * 모든 결정에 ROI(투자대비효과)를 달라고 한다.

화사에서 결정을 하는 두가지 요소는 통찰력과 근거이다. 통찰력이 없이 근거만으로 움직이는 회사는 모든 일에 ROI를 가져오라고 한다. 통찰력 없는 CEO나 임원이 무지한 상태에서 책임을 피하려는 목적이 크다. 이런 회사는 개발자들이 일하기 피곤하고 얼마든지 조작된 ROI를 만드는 부작용이 생긴다.

• * 다음에 개발할 제품이 무엇인지 모른다.

다음에 개발할 제품에 대한 정보가 없이 지금 제품을 개발하고 있다면 안개 속을 걷는 것과 같다. 아키텍처는 미래를 내다볼 수 있어야지 가치가 있다. 많은 재작업이 항상 벌어지는 원인이 되고 이랬다 저랬다 개발자들에게는 짜증나는 상황이 벌어진다.

•  * 문서를 만들기는 하나 보지는 않는다.

보지 않는 문서가 만들어 지는 데는 여러가지 원인이 있으나 어떤 원인이든지 회사가 엄청난 비용을 낭비하고 있고 개발체계가 전혀 잡혀있지 않다는 것을 말해준다. 보지 않으려면 절대 만들지 않는 것이 좋다. 연습을 한다고 생각하면 큰 착각이다. 잘못된 연습은 잘못된 선입관과 잘못된 습관을 만들어 내니 아예 하지 않는 것이 잘못하는 것보다는 낫다.

• * 물려줄 자산이 없다.

물려줄 자산이 있다는 것은 부자란 얘기이다. 부자의 #1 걱정은 상속이라고 한다. 상속을 걱정해보지 않은 사람은 금전적으로 부자가 아니라고 한다. 소프트웨어 회사의 자산은 튼튼한 소스코드이다. 대부분은 개발자 자신도 유지보수를 못하는 상태라 회사를 떠나고 나면 남은 사람들은 새로 개발하는 상황이 부지기수다. 다른 사람들에게 물려줄 자산이 없는 것이다. 부모의 상속 없이 자식이 새로 만들어서 자수성가한다는 것은 고생이다.



이런 많은 특징들이 글로벌 회사에서는 벌어지지 않는다. 사실 모두가 독립적인 것은 아니고 인과관계와 상관관계가 있기도 하지만 회사의 종류에 따라 우선순위는 다를 수 있다. 필자는 회사에 들어가서 보기 전에도 강연을 함으로써 그 회사의 역량을 알 수 있다. 강연의 주선부터 시작해서 강연을 마치고 강연비 지급이 완료되는 것까지가 강연의 생명주기이다. 잘 되어 있는 회사는 필자가 아무런 의문을 가질 필요도 없이 오직 강연준비만 잘하면 되게 만든다. 내가 이동해야 하는 모든 동선을 포함해서 강연장의 준비 등 전혀 걱정할 필요 없이 미리 얘기해 준다. 머리 속으로 시뮬레이션을 완벽하게 한다. 반대로 혼란스러운 회사는 내가 물어 보면서 내 살 길을 찾아야 한다. 가르쳐 주는 정보도 부실해 회사 안에서도 길을 헤매기도 한다. 강연의 내용에 집중할 시간에 다른 곳에 낭비하고 있으니 둘 다 피해이다.



좋은 식당과 나쁜 식당의 차이가 고객이 어떻게 행동할 지 모르는 식당이라고 한다. 새우튀김에서 머리를 먹는지 안 먹는지 애매모호한 경우가 있다. 새우 크기에 따라 다르고 튀긴 정도에 따라 다르다. '손님이 알아서 먹으세요' 라는 식당은 고급식당이 아니다. 생각할 필요가 없이 즐길 수 있게 만들어야 한다. 개발자도 개발에만 집중하고 나머지는 신경 쓸 필요 없게 만들어 주는 회사가 좋은 회사이다.



위에서 언급한 많은 실패의 특징 중에 대부분이 해당된다면 난감하다. 탈무드에서 두 개의 거짓말은 해도 된다고 했다. 물건을 이미 산 사람에게 잘 샀다고 얘기하는 것과 결혼한 남자에게 부인이 아름다워서 행복하게 살 것이라는 거짓말이다. 소프트웨어 회사에 컨설팅가서 이미 가능성이 없는 회사에는 얘기한다고 해도 도움이 안되니 그냥 잘한다고 말해준다. 발전 가능성이 있는 회사에서는 이런저런 점을 개선해야 한다고 말한다. 즉 축구 동호회에 가서는 축구 잘한다고 칭찬하지만, 국가대표팀에 가서는 그 따위로 축구해서 무슨 월드컵에 나가냐고 얘기하는 것이다. 그러니 나중에라도 필자의 말을 믿지 말고 스스로 판단하기 바란다. 어떻게 고치는지에 대한 방법은 책 여러 권이 필요할 정도의 방대한 내용이니 먼저 의지가 생긴 다음에 생각해야 할 일이다.